低成本战略

什么是低成本战略？

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本的控制，可以是在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内开展，实行低成本战略就是要把成本努力降低到最低限度，否则很难争取到竞争优势。

什么是低成本发展战略?

　　所谓低成本发展战略低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略
　　格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

　　��1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

　　��格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环

低成本优势战略是什么意思

低成本优势战略也称成本领先战略。指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。

说明成本领先战略的优点和缺点？

成本领先战略的优缺点与条件：优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活。提高进入障碍。缺点：降低利润。风险较大，容易形成恶性竞争。对产业变化的预见性和适应性差。应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。扩展资料：成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。（一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。（二）节约思想是成本领先战略的动力。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。参考资料来源：百度百科-成本领先战略

如何实施低成本战略

　　实施低成本战略的三大途径
　　1、控制成本驱动因素
　　（1）规模经济或不经济。如果某项活动的开展，大规模比小规模显得成本更低以及如果公司能够将某些成本（如研究与开发费用）更多地分配到销售量上，那么，就可以获得规模经济。

　　（2）学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为在经验和学习方面的经济性而随时间下降。

　　（3）关键资源的投入成本。一家公司对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。

　　（4）协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。

　　（5）公司内各业务单元活动共享。

　　（6）一体化或外包。

　　（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。

　　（8）生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。

　　（9）战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低的工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。

　　2、改造价值链的结构
　　（1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。
　　（2）削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。
　　（3）转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。
　　（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
　　（5）使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。
　　（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。
　　（7）抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。

　　（8）再造和更新业务流程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。

　　（9）利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。

　　三、着力培养低成本的企业文化

　　一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工的头脑中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径出现，员工不会抵触而会自觉地贯彻实施企业的低成本战略。

如何低成本战略案例分析

本案例是通过业务流程再造来实现降低成本的。在再造过程中，将牛肉供应链进行分解及成本分析，通过对供应环节的一部进行重新设计，改变了牛肉加及包装在流程中的位置，不仅减少了牛肉的损失还减低了运输成本。当然能够进行这样的流程再造是需要技术支持的，冷冻保鲜技术是这个流程改造成功的关键所在。在没有这一技术下，原有流程是最合理的。

如何实施成本领先战略？

实施成本领先战略是现代企业生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代市场经济竞争的必然结果，是企业可持续发展的保证。实施成本领先战略的必要性：1.国内市场竞争的需要。 在我国市场经济的激烈竞争下，为了在市场竞争中求生存、求发展，各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中，我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”，过分注重了市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最本质的一方面，也就是成本竞争。2.国际市场竞争的需要。 当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争，一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天，企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上，而是国际资本的大量流入。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施:1.实现产品大批量生产---这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低;同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。

如何实现低成本战略

根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 　　（2）改进设计型低成本战略； 　　（3）材料节约型低成本战略； 　　（4）人工费用降低型低成本战略； 　　（5）生产创新及自动化型低成本战略； 　　低成本战略的适用条件与组织要 　　（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 　　（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 　　（3）实现产品差异化的途径很少； 　　（4）多数顾客使用产品的方式相同； 　　（5）消费者的转换成本很低； 　　（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

低成本战略还是差异化战略？

通用的竞争战略姿态通常被归结为：低成本和差异化。之所以称为“通用”，是因为它们基本上适用于任何企业和任何行业。但是，不同通用战略的相对吸引力与竞争范围的选择相关。如果公司选择相对宽阔的目标市场(例如沃尔玛)，低成本战略的目标就是成本领先。这样的战略通过规模经济，累积的采购和制造知识(经验效应)，对低研发、营销和管理费用的普遍呼声，积极大胆地利用降低成本的机会。成本领先者对产品和服务的要价普遍低于竞争对手，它们的目标主要是通过吸引预算敏感型客户占据大量的市场份额。它们的低价是潜在竞争者的进入门槛。只要维持相对成本优势，成本领先者就能维持市场里的防御地位。
低成本战略的基础是对低成本的聚焦，范围较窄。任何一种聚焦战略都可以选出一个规模较小、定义明确、不同于其他市场的利基市场——个特定的客户群体或地域。在成本聚焦的时候，企业只以尽可能低的成本实施直接与服务这个利基市场相关的活动。
差异化战略姿态同样可以和范围决策绑定在一起。差异化战略瞄准广阔、巨大的市场，寻求在整个行业内建立独特性。

请问：低成本战略与差异化战略两者的职能战略的异同？ 谢谢！

低成本战略与差异化战略是两个完全不同的战略。如果说它们之间有相同点的的话，就是都为了企业在竞争中获得胜利。
不同点：
1.低成本战略：在现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
差异化战略：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的
2.低成本战略：多数顾客使用产品的方式相同；
差异化战略：顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的
3.低成本战略：实现产品差异化的途径很少；
差异化战略：采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。
两种战略是针对不同的市场状况与行业状况而制定的。它们之间关联之处不是很明显。

实施低成本战略的条件有哪些？

低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。
(1)市场需求具有价格弹性。
(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。
(3)实现产品差异化的途径很少。
(4)多数客户以相同的方式使用产品。
(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

为什么要实行成本领先战略?

　　企业的成本分为产品成本和营运成本。典型的低成本企业一般生产和销售标准化的或日常实用的产品，并且强调从一切来源中获得规模经济的成本优势和绝对成本优势，这就是成本领先战略。　　如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争企业时，它的低成本地位就会转化为高效益。　　然而，在市场多元化和个性化的市场环境中，一个追求成本领先地位的企业不能忽视，市场是以产品多样性为基础的。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额。这就可能推销了低成本所带来的好处。　　采用成本领先战略的企业必须适合行业特点、行业当时的格局和企业资源，否则，企业就会陷入成本领先的陷阱中。　　采用成本领先战略的行业首先应是能够大量生产和大量营销的行业。降低成本最有效的方法就是规模经济导致的低成本。产品的标准化同样是规模经济的重要特征。这类行业多是产业用品行业和日常用品行业。　　其次是行业产品的价格弹性系数大或者对于产品价格敏感。通常获得成本领先优势的企业多数会采取降低价格增加市场份额的营销策略。　　例如，家电行业。　　行业格局是制约成本领先战略的重要因素。如果当时行业中已经有了成功实施此项经营战略的企业，后来的企业一般要花费巨大的代价和现有的企业竞争，结果还很难说。　　成本领先地位的策略一般要求企业原来就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。许多企业未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的企业不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上充分领先，并“说服”其他企业放弃其成本领先竞争策略，否则，对盈利能力以及长期行业结构所产生的后果可能是灾难性的，就像一些化工行业中出现的情况那样。　　所以，除非重大的科技进步使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则同等条件下的成本领先策略，特别依赖于先发制人。　　采用成本领先一般是规模生产和规模营销。这意味着企业需要大量投资于专业设备和专业工作人员。同时，对于行业相关科技的发展也必须投入相应的力量，因为，科技是降低成本的最大因素。　　企业采用成本领先竞争策略一般能获得巨大的竞争优势，但企业在实施过程中应防止为单纯考虑降低成本，而忽略市场需求和同行业其他企业的竞争，陷入成本领先竞争策略的“陷阱”中。